Cirkeltoezicht
Goed bestuur en effectief toezicht in de praktijk
De afgelopen periode kwamen twee bestuurlijke kwesties in de culturele en maatschappelijke sector nadrukkelijk in het nieuws.
Bij Milieudefensie stapte de Raad van Toezicht op na de ophef over het verleden van voormalig directeur Donald Pols en de vraag wat de organisatie daarover wist, wanneer, en met wie die informatie gedeeld had moeten worden.
Bij het Nederlands Fotomuseum werd directeur-bestuurder Birgit Donker in juli 2025 uit haar functie ontheven na intern onderzoek en een vertrouwensbreuk met de Raad van Toezicht. Ook daar draaide het conflict voor een belangrijk deel om informatie, vertrouwen, werkcultuur en de verhouding tussen bestuur en toezicht.
Twee verschillende organisaties. Twee verschillende situaties.
Maar één bestuurlijke vraag:
Hoe kan het dat Raad van Toezicht en directeur-bestuurder zo lang naast elkaar functioneren, terwijl cruciale verwachtingen, waarden en informatie blijkbaar onvoldoende gedeeld of besproken worden?
Ons antwoord: vaak gaat het niet alleen mis door één persoon of één besluit. Het gaat mis omdat de samenwerking aan de voorkant onvoldoende bewust is ingericht.
En dat begint al vóór de benoeming.
Bij de werving van een directeur-bestuurder wordt meestal veel aandacht besteed aan ervaring, competenties, profiel, netwerk en leiderschapsstijl.
Dat is logisch. Maar het is niet genoeg.
Juist deze vragen bepalen of een samenwerking standhoudt als het spannend wordt.
Want vertrouwen ontstaat niet doordat mensen elkaar aardig vinden. Vertrouwen ontstaat doordat duidelijk is wat je van elkaar mag verwachten — ook als het schuurt.
Veel organisaties hebben hun waarden helder op papier staan. Zeker maatschappelijke en culturele organisaties. Ze spreken over inclusie, veiligheid, gelijkwaardigheid, integriteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid of publieke legitimiteit.
Maar waarden worden pas bestuurlijk relevant als ze ook consequenties hebben.
Bij een organisatie waarvan de publieke identiteit sterk verbonden is met maatschappelijke rechtvaardigheid, inclusie of integriteit, kan de persoonlijke of professionele achtergrond van een directeur-bestuurder op bepaalde thema’s bestuurlijk relevant worden.
Niet omdat alles openbaar moet. Niet omdat niemand fouten mag hebben gemaakt. Maar omdat de Raad van Toezicht moet kunnen beoordelen of er risico’s zijn voor vertrouwen, geloofwaardigheid en legitimiteit.
Dat vraagt om een volwassen gesprek aan de voorkant.
Niet pas als de media bellen.
Niet pas als medewerkers zich roeren.
Niet pas als de organisatie onder druk staat.
Ook bij het Nederlands Fotomuseum lijkt de kernvraag breder dan één arbeidsconflict. De bestuurlijke les zit in de informatiepositie van de Raad van Toezicht.
Een Raad van Toezicht kan zijn werk alleen goed doen als relevante informatie tijdig, volledig en eerlijk op tafel komt. Zeker als het gaat om werkcultuur, sociale veiligheid, interne spanningen of signalen van medewerkers.
Maar ook hier geldt: dat gebeurt niet vanzelf.
Zonder deze afspraken ontstaat ruimte voor interpretatie. En juist in die ruimte groeit wantrouwen.
De bestuurder denkt misschien: “Ik heb dit zorgvuldig gewogen.”
De toezichthouder denkt: “Waarom wist ik dit niet eerder?”
De organisatie denkt: “Waarom is dit binnenskamers gebleven?”
Dan gaat het niet meer alleen over feiten. Dan gaat het over vertrouwen.
Prediation is een preventieve manier om samenwerking bewust in te richten vóórdat er spanning of conflict ontstaat.
De methodiek, ontwikkeld door Voorkans, is gebaseerd op conscious contracting: het idee dat een goede samenwerking niet vanzelf ontstaat, maar bewust ontworpen moet worden. Niet alleen juridisch of procedureel, maar ook relationeel.
Dat betekent: niet alleen afspraken maken over taken, termijnen en verantwoordelijkheden, maar ook over intenties, belangen, waarden, behoeften, verwachtingen en gedrag bij spanning.
Dat klinkt misschien zwaar. In werkelijkheid voorkomt het juist zwaarte later.
Want als het moeilijk wordt, wil je niet voor het eerst hoeven uitvinden hoe je met elkaar samenwerkt.
In veel bestuurlijke crises zie je hetzelfde patroon.
Informatie blijft in een kleine kring. Niet altijd uit kwade wil. Vaak juist omdat betrokkenen denken dat ze zorgvuldig handelen. Ze willen schade voorkomen, context bewaren of rust houden.
Maar geheimhouding beschermt zelden lang.
Zeker niet in organisaties met een maatschappelijke opdracht. Daar is vertrouwen onderdeel van het bestaansrecht. Als achteraf blijkt dat relevante informatie niet is gedeeld, wordt de vraag groter dan de kwestie zelf.
Dan gaat het niet alleen meer over: wat is er gebeurd?
Maar ook over: wie wist dit, wanneer, en waarom is het niet besproken?
Voor toezichthouders is dat een belangrijke les.
Transparantie is geen risico dat je moet vermijden. Transparantie is een vorm van risicobeheersing — mits je vooraf hebt afgesproken hoe je ermee omgaat.
Een Raad van Toezicht die de samenwerking met de directeur-bestuurder bewust inricht, vergroot de kans dat moeilijke momenten goed worden opgevangen.
Dat levert concreet vijf dingen op.
1. Een gedeeld kader voor moeilijke situaties
Als vooraf is besproken hoe je omgaat met gevoelige informatie, hoeft niemand in een crisis te improviseren.
2. Sterkere werkrelaties
Een goede relatie tussen RvT en bestuurder ontstaat niet door harmonie, maar door helderheid. Juist duidelijke verwachtingen maken het mogelijk om spanning te verdragen.
3. Betere bescherming van de organisatiewaarden
Waarden blijven niet hangen in beleidsstukken, maar worden onderdeel van werving, toezicht, besluitvorming en aanspreekcultuur.
4. Vroegtijdige herkenning van conflictdynamiek
Spanning hoort bij samenwerking. Maar spanning die niet wordt besproken, wordt vanzelf groter.
5. Meer bestuurlijke rust
Wie vooraf afspraken maakt over informatie, rollen en escalatie, hoeft achteraf minder te repareren.
De casussen van Milieudefensie en het Nederlands Fotomuseum zijn zichtbaar en groot. Maar de onderliggende vragen spelen in veel meer organisaties.
1. Werving
Bespreken wij bij de benoeming van een directeur-bestuurder expliciet welke waarden, normen en risico’s voor onze organisatie essentieel zijn?
2. Informatiedeling
Hebben wij duidelijke afspraken over welke gevoelige informatie altijd met de Raad van Toezicht gedeeld moet worden?
3. Werkrelatie
Weten wij hoe wij met elkaar omgaan als het spannend wordt — niet alleen op papier, maar ook in het echte gesprek?
Als het antwoord op één van deze vragen “nee” is, of “ik weet het eigenlijk niet”, dan ligt daar precies het gesprek dat gevoerd moet worden.
Bij voorkeur nu.
Niet pas als er brand is.
Goed toezicht begint niet bij controle achteraf, maar bij helderheid vooraf.
De samenwerking tussen Raad van Toezicht en directeur-bestuurder is te belangrijk om aan aannames over te laten. Wie verwachtingen, waarden en informatieafspraken niet expliciet maakt, vergroot de kans dat spanning ondergronds gaat.
En wat ondergronds blijft, komt meestal op het slechtste moment naar boven.
Cirkeltoezicht helpt besturen en Raden van Toezicht om dit soort gesprekken te voeren: praktisch, scherp en zonder jargon. Dat kan via een begeleide zelfevaluatie, een toezichtkader of een praktisch gesprek over de samenwerking tussen Raad van Toezicht en directeur-bestuurder.
Zodat samenwerking niet pas onderwerp wordt als het misgaat, maar juist wordt ingericht om problemen vóór te zijn.
Wil je weten of de samenwerking tussen jullie Raad van Toezicht en directeur-bestuurder stevig genoeg is ingericht? Plan een verkennend gesprek met Cirkeltoezicht.
