Stichting Cirkeltoezicht
Uw vraagbaak voor besturen van maatschappelijke organisaties
In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Meike Verhagen. Meike (42) woont met haar vriend, dochter van 9 en zoon van 4 in Arnhem. Meike is sinds juli 2018 directeur van Stichting Eusebius Arnhem en daarmee verantwoordelijk voor het behoud en de exploitatie van de Eusebiuskerk in Arnhem.
Meike kwam al redelijk vroeg in aanraking met besturen. Tijdens haar opleiding als commercieel econoom was zij voorzitter van een Arnhemse studentenvereniging. Dat was de opmaat naar andere mooie en inspirerende bestuursfuncties. “Die commerciële opleiding was in eerste instantie een relatief veilige keuze. Daar kon je alle kanten mee op”, aldus Meike. Na de studie startte zij haar loopbaan bij een communicatiebureau. “Daar kwam ik in aanraking met de culturele sector. Dat was een plek waar ik me erg thuis bleek te voelen”.
Hierdoor kroop het bloed steeds meer richting de kunsten. Zij besloot tot een studie aan de kunstacademie, maar werd volgens eigen zeggen ‘terecht’ afgewezen, om uiteindelijk te starten met een studie kunstgeschiedenis aan de Radboud Universiteit. “Het onderzoeken van kunst en een mening vormen over de waarde en betekenis ervan paste mij uiteindelijk beter dan het kunstenaarschap.”
“Mijn overtuiging is dat een sprankelend en uitdagend toekomstbeeld zich als vanzelf vertaalt naar een cultuur waar enthousiaste en gedreven mensen werken. Waar niet van bovenaf wordt gedicteerd, maar ruime kaders zijn en thema’s waarbinnen zelfstandig wordt gewerkt.”
Tijdens haar tweede studie werkte ze parttime en soms fulltime voor twee culturele instellingen: de Arnhem Mode Biënnale (nu State of Fashion) en de Sonsbeektentoonstelling in Arnhem. Binnen die organisaties had zij uiteenlopende rollen van PR tot zakelijke coördinatie. “Het werken voor deze organisaties was geweldig én intens. Er was een internationale sfeer en er werd op hoog niveau heel hard gewerkt met lange dagen. De laatste editie van de modebiënnale waar ik aan meewerkte kwam in zwaar weer terecht vanwege tegenvallende bezoekersinkomsten. Het was een pijnlijke periode omdat het voortbestaan hiermee onder druk kwam te staan en dus ook de banen van mensen.”
Meike markeert dat als een bekend pijnpunt in de culturele sector. “Kleinere culturele organisaties werken met (te) kleine budgetten tegenover (te) grote verwachtingen. Dat doelen dan toch worden bereikt is te danken aan de bereidheid tot (soms) onbetaald en veel overwerk door professionals. Dat begrotingen op nul moeten worden vastgesteld maakt dat er geen buffers zijn bij tegenvallende situaties. Dit zet de continuïteit van zelfs de meest succesvolle evenementen op het spel.”
“Na de modebiënnale en de afronding van mijn master kunstgeschiedenis ben ik in Den Haag terecht gekomen als adviseur public affairs voor de brancheorganisatie van Nederlandse universiteiten. Van de culturele sector belandde ik in een totaal nieuwe wereld. De landelijke politiek van binnen en buiten leren kennen was niet alleen professioneel boeiend. Het heeft mij persoonlijk ook veel opgeleverd waardoor ik tot vandaag de dag weet heb hoe de politieke hazen lopen. Hierna werkte ik als woordvoerder van het bestuur van de Hogeschool van Amsterdam (HvA). Het was een prachtige baan met uiteenlopende activiteiten: van het generen van landelijke publiciteit tot het optimaliseren van beleid rond issuecommunicatie.”
“Hierna begon heel dichtbij huis in Arnhem een avontuur met de landelijke Canon van Nederland die in het Nederlands Openluchtmuseum een plek moest krijgen. Willem Bijleveld van het Scheepvaartmuseum was daar directeur geworden en ik wilde graag voor hem werken; iemand die museaal al zoveel had bereikt! Samen met een collega heb ik de afdeling development opgezet en met ons team stevige bedragen binnengehaald. Ik werkte vier dagen in de week en wilde vijf dagen werken. Ik heb toen, naast het werk bij het Openluchtmuseum een tijdelijke opdracht aangenomen als strategisch adviseur public affairs van Henk Hagoort (voorzitter Collegebestuur van hogeschool Windesheim).”
“De oplevering van de Canon van Nederland was voor mij het moment om weer verder te kijken. Ik wilde me organisatorisch breder ontwikkelen binnen het onderwijs of de culturele sector. Door dit breed met mijn netwerk te delen werd ik door iemand getipt over de Arnhemse stadskerk Eusebius en dat daar een directeur werd gezocht.
Mijn tip aan anderen: vertel aan iedereen dat en wat je zoekt. Dan komt het zeker op je af!
Toen ik solliciteerde was ik hoogzwanger. We wisten met elkaar dat er een turbulente periode zou aanbreken. Ik vertrouwde op mijn eigen kunnen en ik ben blij dat het bestuur van de Eusebius mij daarin steunde”.
“Ik kende de Eusebius nog als een locatie van de modebiënnale. Daarna was ik er niet meer geweest. Op het moment van mijn aantreden was de kerk overdag meestal leeg en met regelmaat gesloten voor een evenement of beurs. De kerk zat in de laatste fase van een ingrijpende en kostbare restauratie. Twee glazen balkons waren recent hoog aan de toren aangebracht en er lag een plan van aanpak voor een museale vaste presentatie in de toren en in de kooromgang van de kerkzaal. Mijn bestuur durfde samen met mij het roer radicaal om te gooien en scherp te kiezen voor het nieuwe profiel ‘culturele topattractie’. De dagelijkse openstelling voor bezoek stond daarbij centraal en de evenementen zijn er hooguit af en toe en buiten openingstijd. We zijn toen ook het proces voor museumregistratie gestart.”
“Het bestuur van de Eusebius is een actief en betrokken bestuur. Ik ervaar ons als hecht en – samen met de kernorganisatie en vrijwilligers – een ‘winning team’. Het bestuur is een werkbestuur. Het bestuur-model was er toen ik startte en dat is zo gebleven. Die hands on mentaliteit is voor ons noodzakelijk om de gewenste doelen te behalen. De dagelijkse organisatie is niet groter dan twee fte en we hebben zo’n zestig projecten lopen over vier jaar. Alle expertise en inzet vanuit het bestuur is dus meer dan welkom en een Raad van Toezicht-model zit er voor ons voorlopig dus niet in.
Tegelijk hebben we, als het gaat om de WBTR (Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen) en de Code Cultureel Governance, de zaken behoorlijk goed op een rij. Afspraken over rolverdeling zijn goed vastgelegd in een visie op toezicht, directie- en bestuursreglement en een informatieprotocol. Jaarlijks wordt getoetst op basis van een zelfevaluatie.”
“We hebben het voor een kleine organisatie heel goed op orde. Ik kan wel zeggen dat we, ondanks een minimale bezetting, een professionele organisatie zijn. Alle beleid is gedegen beschreven. De meerjarenbegroting is grondig doorgerekend en extern getoetst. De planning is vastgelegd in programmalijnen. Met het team wordt gewerkt aan (groot) onderhoud, monumentale kunst, verduurzaming met waterstof, gastvrijheid, inclusie, museumstatus, etc.
De vrijwilligersorganisatie is grotendeels zelfsturend en deels online georganiseerd; zowel het roosteren als e-learning. Dat we de landelijke museumstatus hebben verworven en bijvoorbeeld ook de Green Key Gold certificering voor duurzaamheid, zijn een mooie bevestiging dat we goed op weg zijn.”
Meike heeft naast haar rol bij de Eusebius ook andere (bestuurlijke) rollen, zoals bestuurder bij Citymarketing Arnhem, voorzitter van de stuurgroep Arnhemse Uitdaging, kwartiermaker van het Eusebiuskwartier en commissaris bij het Posttheater. Onlangs werd ze voorzitter van de landelijke Grote Stadskerken (GKO). Hier ziet zij de verschillen rond governance. “Het is heel gaaf om bij verschillende organisaties te mogen binnenkijken. Niet alleen vanwege het geweldige en uiteenlopende werk dat iedereen verzet, maar ook om de verschillende culturen te leren kennen en te leren van de verschillen in bestuurlijke dynamiek. Je wordt je steeds beter bewust vanuit welk bestuurlijk model je werkt; een Raad van Toezicht of een bestuur-model.
Soms is er niet eens een juridische status. Bijvoorbeeld met de Arnhemse Uitdaging die als stuurgroep deel uitmaakt van een grotere organisatie. Daar hebben we wel heldere afspraken gemaakt over onze taken en rolverdeling. Governance is wat mij betreft heel belangrijk. En ik zie dat het bij iedere organisatie anders is geregeld. Bij de een is het tot in de puntjes georganiseerd en de ander staat het meer aan de basis. Dan ben je met elkaar nog aan het zoeken naar de juiste balans. Ik zie mijzelf als bestuurder groeien doordat ik juist die verschillen zie en kan duiden.”
“Het is heel erg belangrijk om als directeur heldere afspraken te maken met je (werk)bestuur. Dus het op orde hebben van een informatieprotocol, een directie-, en bestuursreglement en een visie op toezicht zijn ontzettend belangrijk. Maar ook het hebben van meerjarenbeleid, periodiek risicomanagement en een jaarkalender waarbij je afspraken maakt over wanneer je wat aanlevert. Ik heb ervaren hoeveel rust en focus het oplevert als deze structuur op orde is. En de zelfevaluatie is nodig om periodiek de balans van good governance met elkaar op te maken. Binnen verschillende organisaties (ook buiten de eigen bestuurlijke rollen) zie je hoe er verschillend met governance wordt omgegaan. In sommige organisaties is het door de hele organisatie eigen gemaakt. Bij andere organisaties is governance van een enkeling die de rest nog moet meekrijgen.”
Meike legt uit wat volgens haar een bestuur en organisatie tot een ‘winning team’ kan maken: ”Wat cruciaal is voor een goede bestuurlijke en organisatorische dynamiek is dat er een gedeelde missie en visie is. Dat je dus met elkaar weet welke kant je op gaat. Als dat er niet is, dan voel ik veel minder saamhorigheid. Dus hoe scherper het doel of de droom, des te meer voelen het bestuur en de organisatie zich betrokken bij de strategie of lange termijnplanning. Een echte succesfactor! Iedereen moet zich inzetten voor de zaak en er komen altijd momenten waarin het moeilijker wordt of waar je voor grote beslissingen komt. Dan moet je snappen waar het om draait om daar vanuit je eigen gevoel invulling aan te geven.
Maar dat niet alleen”, zo stelt Meike, “mijn overtuiging is dat een sprankelend en uitdagend toekomstbeeld zich als vanzelf vertaalt naar een cultuur waar enthousiaste en gedreven mensen werken. Waar niet van bovenaf wordt gedicteerd, maar ruime kaders zijn en thema’s waarbinnen zelfstandig wordt gewerkt. Bij de Eusebius wordt er bijvoorbeeld binnen het thema ‘gastvrijheid’ gewerkt. Hier zijn vrijwilligersbeleid én gebouwbeheer ondergebracht. Terwijl in de meeste organisatie deze activiteiten afzonderlijk zijn belegd. Waarom ik dat zo heb georganiseerd? Aan de basis van wat we doen staat een gastvrij onthaal van de bezoeker. Goed opgeleide en tevreden vrijwilligers zetten zich hiervoor in, maar wij zorgen ook voor een prettig toegankelijk en goed onderhouden gebouw. Hiervoor is een ‘hospitality manager’ aangesteld. Een functie die je anders alleen in de horeca vindt.
En ook voor de vrijwilligers geldt dat niet alles tot in detail is vastgelegd. Geen enkele situatie is gelijk. Een pinstoring duurt de ene keer vijf minuten en de andere keer twee uur. In de ene situatie is het druk en de andere rustig. Collega’s lossen de situatie naar eigen inzicht op binnen de brede kaders. Ze krijgen van ons de tools waarmee en de kaders waarbinnen zij kunnen werken. En onze stagiair heeft onlangs het thema ‘welzijn/geluk’ opgepakt. Het is leuk om onderling te bedenken wat je hier onder kan verstaan. En ondertussen ontstaat de nieuwe situatie al als ‘vanzelf’, zonder hier een groots plan voor uit te schrijven. Zoals een opgeruimde en met extra’s aangevulde koffiebar en schonere toiletten.”
Ook bestuurlijke dynamiek fascineert Meike: “Ik heb geleerd dat het goed is om het als bestuur fijn met elkaar te hebben. En evenzo belangrijk is dat het af en toe ook schuurt en knettert. Ik herken dat binnen mijn eigen besturen. Dat is niet altijd aangenaam en soms best vermoeiend, maar vooral ook vruchtbaar. Alleen dan worden er eerlijke en grondige gesprekken gevoerd en kan je zeggen dat er goed overwogen en onderbouwde besluiten zijn genomen. Een tolerante houding en wederzijds respect moeten er dan wel zijn. Het is ook belangrijk dat een bestuur bijleert. Recent volgde ik een leergang rond toezicht en hieruit volgde bijvoorbeeld discussie over de samenstelling van de agenda. Dat er naast de hamerstukken ook ruimte moet zijn voor discussie. Bij de Eusebius leverde dat een open gesprek op over integriteit waarna direct ook beleid kon worden verbeterd.”
“In mijn rol als bestuurder heb ik door de jaren heen geleerd om soms wat meer achterover te leunen. De situatie eerst even aan te kijken, in plaats van direct conclusies trekken of actie te ondernemen. De ene organisatie is de ander niet en zoals gezegd is de ene organisatie meer ‘volwassen’ dan de andere. En uiteindelijk komt dat natuurlijk wel goed.”
“Alle besturen waar ik bij betrokken ben hebben de overtuiging dat het belangrijk is om een meer divers bestuur te hebben. Hoewel het niet te bewijzen is, zou je kunnen stellen dat ik in ieder geval één bestuur (bestaande uit ‘old boys’) zélf als ‘excuustruus’ ben aangesteld. Er werd in mijn aanstellingsgesprek zelfs ook gezegd ‘We zijn dus op zoek naar een jonge vrouw!’ En ja, wat moet ik daarvan vinden? Ik veronderstel dat ik ben aangenomen op mijn kwaliteiten en dat zij buiten hun eigen comfortzone hebben gezocht. Dat is prima. Nu, zes jaar later, vormen we in ieder geval een sterk team.
Maar het is goed dat er buiten de eigen beleefwereld wordt gekeken en goed wordt gedacht over bestuurlijke balans. Diversiteit kan breed worden opgevat. Dat er in de basis diverse expertises en karakters aanwezig zijn in een bestuur, afgestemd op het type organisatie. Daarnaast dat er een goede weerspiegeling is van de samenleving. Dus een goede verhouding man-vrouw en diverse achtergronden. Met name dat laatste is een aandachtspunt. Gelukkig wordt er steeds vaker buiten de eigen netwerken gekeken. Hoewel nu nog wat geforceerd, zal dat uiteindelijk een sneeuwbaleffect opleveren en het nieuwe normaal worden.”
“Rolmodellen vind ik in feite in alle mensen om mij heen. Mijn opdrachtgever is een zevenkoppig bestuur. Iedereen heeft iets dat mij inspireert of triggert. Ik zie ieder contact als een kans om mijzelf te kunnen verbeteren. Het is voor mij de continue wisselwerking met mensen, de hele dag door. Door oprecht geïnteresseerd te zijn, vormt ieder gesprek een kans om tot nieuwe inzichten te komen. Of het nu gaat om kennisverbreding, een nieuw idee of kritiek. Alles draagt bij aan vooruitgang. En als je vraagt wie mij op dit moment vooral inspireert, dan kijk ik op naar onze huidige burgemeester Ahmed Marcouch. Dan zie ik iemand die zijn eigen idealen omzet naar de praktijk en dat met heel veel toewijding doet.”
Meike betrekt en adviseert jonge professionals en aanstaande bestuurders om bij twijfel over een volgende carrierestap “gewoon te doen”. Ze zegt: “Ik vind het heel leuk om hier met (jonge) professionals over te sparren. Je hoort vaak de twijfel ‘er niet klaar voor te zijn’. Ik zie dat helaas vooral vaak bij vrouwen, die naar mijn beleving vaak meer terughoudend en bescheiden zijn dan mannen. Ik moedig aan het vooral te doen. Mijn eigen ervaring is dat het (meestal) lukt! En ook als het gaat om besturen adviseer ik jonge professionals dit er vooral bij te gaan doen.”
“Een goede zaak vind ik dat organisaties die jonge bestuurders aantrekken ze de kans geven als ‘junior bestuurder’ te starten en ze vervolgens een opleiding governance aan te bieden. Zodoende leren ze snel de bestuurlijke mores. Naast advies over loopbaan deel ik ook mijn ervaringen uit de praktijk. Dat hard werken naast een gezin prima mogelijk is. Dat het een kwestie is van goed organiseren. En het helpt uiteraard als je een toffe baan hebt. Als je eenmaal goed op dreef begint te raken: hou je niet in en laat je niet beperken!”
“Terugblikkend op mijn loopbaan tot nu toe zie ik zeer uiteenlopende functies. Het leuke is dat er toch een duidelijke rode draad blijkt. Dat mijn sterke punt is om op basis van een heldere visie en gedeelde belangen, de verbinding te vinden en dat te laten renderen. En als ik dat concreet maak: als woordvoerder wist ik wat de media nodig had en als sponsorwerver hoe ik grote landelijke bedrijven kon binden. In mijn huidige rol als directeur van de Eusebius zoek ik op wat mijn bestuur en organisatie nodig hebben. En ook wat ik met het bedrijf voor de stad en regio kan betekenen.
Ik ben nu vier jaar directeur bij de Eusebius. Gelukkig staat er nog een aantal grote projecten op stapel dat mij voldoende uitdaging biedt. Ik werk nu vier dagen en ik zou nog wel een dag in de week extra willen werken. Ik ben nu een beetje aan het dromen over een commissariaat buiten de culturele sector. Maar daar moet ik nog wel echt actie voor ondernemen!”
