Stichting Cirkeltoezicht
Uw vraagbaak voor besturen van maatschappelijke organisaties
Als je het hebt over een ‘zwaargewicht op bestuurlijk niveau’, dan komt Wilma Gillis wel voor die titel in aanmerking. Wat een ervaring! Via ons netwerk komen we met Wilma in contact en wordt in korte tijd een online afspraak gemaakt. Als we via Zoom elkaar voor het eerst ook zien, maken we kennis met een bevlogen, kritisch en ondernemend bestuurder en toezichthouder.
“Ik ben Rotterdamse, in Suriname geboren en woon nog steeds in Rotterdam. Ik heb een juridische opleiding gedaan en ben van alle markten thuis. Van nature ben ik nieuwsgierig en in veel dingen geïnteresseerd.
Bij mij leidt het één vaak tot het ander. In mijn bedrijf Legato BV hou ik me bezig met arbeidsre-integratie en diversiteit. Beleid, management en diversiteit zijn de zaken waar ik me op dit moment op focus. Dat vind ik het leukst om te doen.”
“Ik ga het gewoon proberen. Kijken of het leuk is en of ik het kan.”
“Mijn eerste ervaring met besturen deed ik op bij een tuinbouwbedrijf. Dat werd door een vriend opgezet. Ik had niets met tuinbouw. Ik was inmiddels net afgestudeerd jurist. Deze vriend wist alles over tuinbouw en hij had anderen nodig voor de andere onderdelen. En zo is het een beetje gaan rollen.”
“Nee, eigenlijk niet. Mijn eerste ervaring was bij de basketbalvereniging. Ik was toen 17. Dat was een kleine club in Rotterdam. Ik ben toen gevraagd om bestuurslid te worden. Daar mocht ik verjaardagskaarten versturen, maar dat vond ik onvoldoende. Ik kreeg meer taken en van het een kwam het ander, zo is het een beetje gaan rollen.
Daarna is het besturen bij het tuinbouwbedrijf gestart. Ik begon daar ook een beetje met de insteek ‘baat het niet dan schaadt het niet’. En dat is ook over het algemeen wel mijn insteek. Ik ga het gewoon proberen. Kijken of het leuk is en of ik het kan.”
“Dat tuinbouwbedrijf was ook wel leuk om aan mee te werken omdat de vriend een bepaalde visie had. Hij was Surinaams, net als de andere betrokken bestuursleden. Hij had de visie dat migranten hier zijn en, zouden blijven. Dat was voor die tijd – we spreken over de jaren ’80 – een ander geluid want iedereen was in de veronderstelling dat migranten terug zouden gaan. Ook migranten zelf trouwens. En als je naar migratiegeschiedenis kijkt dan blijkt dat het grootste deel van migranten niet teruggaat maar dat die blijven. En hij had dat ook al lang door.
De vriend zag dat migranten ook een bijdrage willen leveren en actief zijn in de maatschappij. Hij bedoelde daarmee vooral de economische bijdrage in de vorm van ondernemerschap en niet zo zeer de bijdrage met ‘gewoon’ werken in de tuinbouw of haven. En met dat in het achterhoofd en zijn kennis en ervaring begon hij een auberginekwekerij in Bleiswijk. Ook dat, de aubergine, was in die tijd heel bijzonder.
Het was een heel avontuur om het voor elkaar te krijgen. Daar hebben we ook heel veel van geleerd.
Ik was in dat bestuur het jonkie. Gelukkig waren er binnen het bestuur ook twee mensen met meer ervaring. En het was binnen het bestuur van dat tuinbouwbedrijf ook wel meer hands-on. Het ging niet alleen over het filosoferen over beleid.
Dat tuinbouwbedrijf was overigens alleen maar het begin. We hadden een filosofie en één bedrijf is daarmee niet het eindpunt. Wij hebben ook andere organisaties opgezet zoals een administratief trainingscentrum, een re-integratieproject voor lager opgeleiden in de tuinbouw, Spits.
We zagen bij het opzetten van het bedrijf ook hoe moeilijk het was om aan financiering te komen. Toen het eenmaal gelukt was kregen we ook vragen van andere migranten die ook graag een bedrijf wilden starten. Zij dachten dat wij, omdat het ons gelukt was, geld hadden. Maar zo was het niet. Wij hebben een fonds opgezet, STASON, samen met Shell, Unilever, Rabobank en later de gemeente Rotterdam. Daarmee werden allochtone startende ondernemers geholpen aan zogenaamd achtergesteld kapitaal zodat reguliere financiers makkelijker zouden instappen. En dat was eigenlijk het hele veld waarin wij actief wilden zijn. Met elkaar zochten we ook die verbreding.
We maakten gebruik van wat er beschikbaar was op de markt. De vriend die met het tuinbouwbedrijf startte was ook een ras optimist en kwam met die instelling ook wel overal binnen.”
“Ik was juridisch geschoold dus ik pakte het maken van contracten etc. wel op. Daarnaast ben ik zelf ook ondernemend en creatief in het meedenken in wat we wilden doen. Hierdoor werd ik daar ook directeur om alles wat er werd ontwikkeld, om dat aan te sturen. Ik kon met een kritische blik kijken en gaf ook tegengas, bijvoorbeeld als er functies werden gecreëerd voor bepaalde mensen. En ik was ook van de structuur.
De bedrijven bestaan nu niet meer maar ik ben verdergegaan met het onderdeel arbeidsintegratie. In die periode kregen we ook veel pers. Want wie gaat er in Godsnaam een tuinbouwbedrijf beginnen? En dan ook nog door Surinamers en helemaal in aubergines. Want in die tijd – begin ’80 – was het geen product waar een grote markt voor was.
Ik werd door al die publiciteit benaderd door wethouder Edith Hallensleben van Rotterdam om lid te worden van een schoolbestuur. Toen heette dat streekscholen door wetswijziging en fusies de voorlopers van de ROC’s Albeda en Zadkine. Ze vroeg of ik daar penningmeester wilde worden. In die tijd droegen gemeenten de bestuursleden voor bij scholen. Ik had geen enkel verstand van penningmeesterschap. Dat heb ik ook gezegd. De wethouder zei dat er een aantal zeer ervaren bestuursleden waren en een goede financieel directeur, dus dat kan je wel.
Het was de tijd van na de Dolle Mina’s en het empoweren van vrouwen dat zij taken echt wel kunnen uitvoeren. En Hallensleben was daar een exponent van.”
“Ik was sowieso de eerste die studeerde binnen de familie. Mijn moeder is wel een groot voorbeeld voor me geweest. Zij is kraandrijfster geweest in de Rotterdamse haven in de 70-er jaren. Dat was in die tijd echt uniek. Én zij is ook nog opgeklommen tot een soort opleider voor andere kraandrijvers. Uiteindelijk was dat niet te combineren met het opvoeden van 5 kinderen.
Ze was een rolmodel in de manier waarop ze in werk stond en niet zozeer omdat ze gestudeerd had. Dus nee, er waren op dat gebied geen voorbeelden voor me.”
“Daar ben ik destijds voor benaderd. De voorzitter ging weg en ik vond het interessant om te gaan doen vanwege het profiel van Theater Zuidplein. Diversiteit staat hoog in het vaandel, ook voor de publieksgroepen. Dit is typisch zo’n functie die je doet omdat je het leuk vindt, want, in de culturele sector is de bezoldiging voor bepaalde groepen en voor toezichthouders sowieso beperkt.
Ik had toen al een trackrecord als bestuurder en toezichthouder en ik kende Theater Zuidplein vanwege andere rollen die ik heb gehad in de stad en ook op Zuid. Daar ben ik onder andere ook kwartiermaker geweest voor het Ondernemershuis op Zuid. Daar heb ik toen Theater Zuidplein ook bij betrokken.
Ik was ook Programmamanager Veelkleurige Stad voor het college van de gemeente Rotterdam zo rond het jaar 2000. En er was een ander collegeprogramma dat ging over Culturele Hoofdstad. En daar lag toen ook een link met het theater.”
“Governance is enorm aangescherpt. Al die codes die in de wereld zijn gebracht in de loop van de jaren. Het is in die zin strenger geworden. Er is meer aandacht voor integriteit en ook voor de ontwikkeling van jouzelf als toezichthouder. Zodat je in ieder geval op de hoogte blijft. Dus niet dat je tijdens de vergadering zelf pas de envelop met stukken open maakt. Dat heb ik trouwens zelf nooit meegemaakt hoor! Ik hoorde alleen die verhalen waarbij mensen puur op hun ervaring gingen varen.
Het vraagt meer aan voorbereiding en betrokkenheid, ook tussendoor. Je kunt niet van de ene naar de andere vergadering. Soms moet je ook tussendoor contact hebben. En je moet ook kijken op social media, aandacht hebben voor stakeholders. In die zin is het echt wel veranderd. Je kunt zeggen dat het meer is geprofessionaliseerd.
Overigens is het wel afhankelijk van het soort organisatie waarin je toezicht houdt. Want bij de Rabobank bijvoorbeeld was het altijd al scherper. Daar kon je niet even gezellig bijkletsen met de rest tijdens een vergadering. Je moest daar destijds (2002) in ieder geval in Rotterdam ook al een assessment doen om commissaris te worden.”
“Oh ja. Daar is op zich wel ruimte voor. Wat je wel ziet is dat er wel vergeten wordt om dit soort zaken terug te laten komen in de vergaderingen. Dat je zelf terugkoppelt wat je hebt geleerd tijdens een training. Wat was daaraan specifiek en wat kunnen we daarvan in deze setting gebruiken? Die terugkoppeling is er relatief weinig. Als het voorkomt dan vooral bij de zelfevaluatie.
Er komt wel langzamerhand meer aandacht voor. Ik zie wel dat bij woningcorporaties dit onderdeel nu hoger op de agenda staat in het kader van permanente educatie. Maar ik ken ook andere branches waar het er een beetje bijhangt.”
“Bij de organisaties waar ik in zit wordt altijd een zelfevaluatie uitgevoerd. Dat heeft misschien met het type organisatie te maken. Voor een deel is het ook een verplichting en in de Governance Codes is het sowieso opgenomen. En je ziet dat iedereen zich hier ook goed aan houdt. Het is niet zo van ‘laten we dit nog even een half uurtje doen en dan is het goed zo’.
Toevallig ben ik vandaag zelf bezig met de voorbereidingen van twee zelfevaluaties. Het zijn uitgebreide vragenlijsten met toelichting. Dan gaan we aan de hand van de agenda daar mee aan de slag.”
“Wat je redelijk weinig ziet is dat een RvT een eigen visie formuleert op een onderwerp. Je reageert altijd op wat het bestuur aandraagt. Stel dat er nieuw lange termijn woningbeleid wordt ontwikkeld of wordt ingezet. Ga dan als RvT eens onderzoeken wat je zelf wilt. Los van alles wat binnenkomt. En dat gebeurt weinig. Het is altijd wel een soort reactie op of adviseren. Maar niet dat je als RvT gezamenlijk zegt ‘dit is wat wij ervan vinden en als koers voor onszelf zien’. En dat komt ook omdat je constant op die scheidslijn zit en je afvraagt wanneer je op de stoel van de bestuurder gaat zitten. En tot waar loopt de ruimte?
Een pure toezichtvisie, van hoe willen wij toezicht houden, dat zie ik wel. En dat staat ook in de Governance codes. Dus als je daarnaar kijkt dan gebeurt er best wel veel maar als het om inhoudelijke zaken gaat dan is het best wel schipperen.
En even afhankelijk van het soort organisatie zie je bijvoorbeeld dat stakeholdermanagement niet zo uitgebreid is. Bij sommige organisaties moeten wij, als RvT, bijvoorbeeld praten met de gemeente. Als je dat bijvoorbeeld bij een ziekenhuis zou doen dan vraagt iedereen zich af wat je gaat doen. Ik chargeer nu een beetje maar het is bij de ene organisatie echt wel volwassener dan bij de andere. En de ene bestuurder is hier ook wat angstiger voor dan de ander.”
“De meeste organisaties waar ik bij betrokken ben zijn maatschappelijke organisaties. Ik vind dat je dan ook als organisatie gelegitimeerd moet zijn. En die legitimatie spiegel je aan de omgeving waarin je opereert; je patiënten, je klanten, je huurders, je personeel etc. Dat zijn allemaal mensen waar je mee te maken hebt, die je bedient of die van je afhankelijk zijn. Als toezichthouder wil je ook toegang tot die groepen en gevoel hebben en houden met de samenleving. En daarom is diversiteit belangrijk. Dat zit ‘m in meerdere aspecten niet alleen etniciteit maar ook om jongere mensen. Als we het bijvoorbeeld hebben over pensioenen. Die worden voor een groot deel door jonge mensen opgebracht. Waarom zitten zijn dan niet ook aan tafel in een bestuur of Raad van Toezicht. Of een andere vorm waarin je dat goed organiseert.
Aan de andere kant is een tweede argument ook gewoon fair. Als er voldoende capabele mensen zijn, hoezo krijgen zij dan niet de toegang? Dus fungeer niet als een soort poortwachter voor mensen omdat zij een andere cultuur hebben, een andere manier van doen of misschien zelfs omdat ze niet weten hoe een Raad van Toezicht functioneert. Geef mensen een kans!
Ik doe dat zelf met mijn eigen stichting B for You dat zich bezighoudt met mentor-programma’s. Hoewel het een kleine organisatie is, heb ik toch een Raad van Toezicht ingesteld en die Raad is divers. En ook onze kleine club zorgt dat er een trainee-lid is. Die kan anderhalf jaar meekijken en maakt de hele cyclus mee. En als hij of zij door kan dan is dat niet per sé bij ons. Ze hebben dan in ieder geval wel geproefd aan het werk.
Zo worden dingen als het verschil tussen bestuur en een Raad van Toezicht ook duidelijker. Het heeft bij mij ook nog best geduurd voordat ik het verschil door had. Een opmerking als: “Je zit op de stoel van de bestuurder”, die snapte ik dan niet. En dat zijn dingen die je dan ook makkelijker leert.”
“Bij ons ontfermt een van de leden van de Raad van Toezicht zich ook over de trainee. Wat mij betreft gaat het ook niet alleen om wat informatie geven aan het begin, het doornemen van de stukken en een paar gesprekken met een nieuw lid. Iemand krijgt meer een coach of mentor naast zich. Iemand die als klankbord kan fungeren voor zo’n nieuw of jong lid. Want jonge mensen kunnen zich geïntimideerd voelen door de hoeveelheid ervaring die al in zo’n Raad zit. Daarom moet iemand zich over hen ontfermen.”
“Legitimiteit en fairness. Iedereen heeft kwaliteiten en talenten en als ze voldoen dan is dat het. Realiseer je wel dat als jij je eisen voor een nieuw lid zo formuleert dat je zeker weet dat mensen uit een van de duurdere wijken in Rotterdam gaan komen, dan kun je er onder zetten ‘wij zijn voor diversiteit’ maar dan krijg je nog steeds niet de juiste mensen.
Het gaat niet alleen om waardes naleven, je moet het ook doorvoeren binnen je organisatie.
Waar werf je dan? En spreek mensen niet aan alsof ze zielig zijn, want dat is het niet. Je wilt hun kennis en kwaliteit binnen je organisaties.”
“Ik ben altijd benieuwd hoe je alle heisa in de pers nou eigenlijk moet plaatsen. Wat je ziet – en dat is eigenlijk altijd zo geweest – is dat de schreeuwers het podium krijgen. Er is ook een enorm grote groep met mensen die tevreden is met hoe dingen gaan. Die groep die hoor je niet, die krijgt geen podium of die wordt ondergesneeuwd door de schreeuwers. De laatste tijd vraag ik me af hoe we daar nu eigenlijk mee om moeten gaan. Wanneer krijgt de zwijgende meerderheid haar stem? Wie zijn de actoren die deze stem moeten helpen een plek te geven. Dat is voor mij wel een thema. Door de eeuwen heen is het dat 20% schreeuwt, 20% houdt absoluut zijn mond en tussenin een groep die grotendeels tevreden is of op onderdelen niet.
Wanneer mensen roepen “Er wordt niet naar me geluisterd”, dan vraag ik me af wat diegene wil. Meestal is het zo dat diegene dan wil dat je doet wat hij of zij zegt. En dat is natuurlijk iets heel anders. Belangrijk is dat je je keuzes goed duidelijk maakt en goed zicht hebt op de effecten van je werkwijze. Dan zul je al meer tevredenheid zien. Er is eigenlijk niemand die dat soort punten echt aankaart. Ook niet in de media. Ik vind dat typisch.”
“Ik ben iemand van de structuur. Ik vind het van belang dat afspraken worden nagekomen en uitgevoerd zoals we hebben afgesproken. In vergaderingen geef ik iedereen ook wel de ruimte, ook de mensen die iets stiller zijn. Ik probeer samen te vatten en tot een conclusie te komen. Dus ook geen dingen open te laten. De betrokkenheid bij een organisatie probeer ik ook te vergroten en ik heb regelmatig contact met bestuurders. Als voorzitter hou ik er niet van om elke week telefonisch contact te hebben met een bestuurder. Zij moeten ook de ruimte krijgen binnen de afspraken die we hebben gemaakt. En je moet me natuurlijk wel proactief op de hoogte houden van ontwikkelingen want ik hou niet van verrassingen.
Ik hou ervan om onverwachte talenten binnen te krijgen. Ook ga in graag in remuneratie/werving en selectiecommissies[1] zitten. Vroeger dacht ik vooral aan de auditcommissie. Ook zonder een financiële achtergrond is het namelijk nuttig dat niet-financiële mensen in zo’n commissie vragen stellen waar je als deskundige helemaal niet bij stilstaat.
De remuneratie commissie vind ik zo interessant omdat je daarmee nog meer inzicht krijgt in het functioneren van de bestuurder en ook mogelijkheden hebt om te sturen op de kwaliteit van de mensen die je binnen wilt krijgen in het bestuur van de organisatie.”
“Kunst en cultuur heeft een waarde. En dat mag beloond worden!”
“Er is voldoende aanbod van nieuwe mensen. Je moet daar wel in sturen anders krijg je de usual suspects. Je moet er dan ook een beetje in sturen dat ook die kandidaten diverser zijn. Het helpt je vacatures in verschillende gremia uit te zetten en soms meer toelichting te geven op wat je zoekt en vraagt.
Een leuk voorbeeld op dat vlak waren twee reacties die ik niet had verwacht op een vacature voor een trainee. Twee mensen die we hadden benaderd reageerden dat ze niet werden betaald voor de functie. Als trainee zit je in een leertraject en word je inderdaad niet betaald. Zij hadden het idee dat ze ook betaald zouden moeten worden. Toen werd voor mij ook duidelijk dat zij het verschil niet zagen tussen het hele leerproces en het vervullen van de functie en dat het een investering is voor je eigen toekomst. En ook de tijd die anderen in jouw ontwikkeling stoppen. Dus dan is er meer toelichting nodig.”
“Ik vind dat de culturele sector zichzelf constant in de voet schiet door dat doorgaan in de hele trend van mensen weinig betalen, ZZP’ers gebruiken, losse contracten. Ik vind dat men zelf dat systeem in stand houdt. De opgave is gezamenlijk te doordenken hoe dat systeem te doorbreken, zonder flexibiliteit te verliezen. Duidelijker zijn over wat de sector nodig heeft en ook hoe daar zelf te komen. Dus los van subsidies, meer ambities op dit terrein. De Fair Practice Code is daarbij weliswaar behulpzaam, omdat wordt uitgegaan van een redelijke en reële vergoeding. Tegelijkertijd zeg ik dan wel dat de financiers, subsidienten etc. dan ook het geld moeten geven om het waar te maken.
Maar de cultuur waarbij te weinig mensen een vaste aanstelling wordt geboden waarin ook nog eens redelijk wordt betaald strekt zich dus ook uit tot de toezichthouders. Toezichthouder zijn is een soort vrijwilligerswerk. En daar is op zich niets mis mee. Het gaat er eigenlijk om dat je kennis en kunde op waarde schat. En daar zit voor mij het probleem. Dat geldt niet alleen voor de Raad van Toezicht, dat geldt ook voor de directiefuncties en het personeel. Hoe zorg je dat je dat doorbreekt?
Mensen die dat wel belangrijk vinden zijn niet persé geldwolven. Als het over geld gaat in de culturele sector dan vinden mensen dat moeilijk. Je moet dat punt voorbij. Kunst en cultuur heeft een waarde. En dat mag beloond worden!
Als het gaat om dit onderwerp dan heerst er nog een stuk nostalgie waar we nu wel voorbij mogen gaan. Het verschuift wel heel langzaam hoor.”
“Ik heb in ieder geval een heel breed beeld gekregen over het opereren van de samenleving. Ook omdat ik niet in één sector actief ben.
Toen ik bij de RvT van de Kamer van Koophandel zat, zeker 20 jaar geleden, werd er al gesproken over de ontwikkeling van het nieuwe Centraal Station in Rotterdam. Je ben dus op de hoogte van ontwikkelingen voordat mensen het ook daadwerkelijk zien. Bovendien zie je ook wat er feitelijk binnen organisaties aan de hand is. Je ziet wat meer nuance dan de krantenkoppen die je leest. Daarnaast word je persoonlijk ook steeds wijzer, je ontwikkelt je.”
[1] Commissie die zich bezighoudt met beloning en bezoldiging en vaak ook werving en selectie.
